Search
  • Kleber Siqueira

Custódia de Ativos Físicos: O Paradoxo Organizacional

Updated: Nov 12


To view the English version, please CLICK HERE


Geralmente as empresas delegam a responsabilidade gerencial pela definição e auditoria das estratégias e táticas relativas ao gerenciamento de falhas dos ativos físicos de produção aos Departamentos de Manutenção, umaorganização inserida em camada hierárquica operacional ou de supervisão, sem voz no alto nível gerencial (também conhecido como chefia corporativa), ao contrário do tratamento organizacional destinado a outros ativos também estratégicos, os quais são geridos diretamente pela alta administração, tais como os ativos financeiros, os ativos humanos, os ativos de tecnologia da informação,etc.


Por analogia, não faz sentido deixar a gestão dos ativos físicos, que são atores críticos para a cadeia de valor do negócio e têm papel estratégico relevante e fundamental para o sucesso do próprio negócio, relegado a uma condição secundária (considerada em nível organizacional inadequado) ou mesmo , em alguns casos extremos, simplesmente omitiu (não foi considerado) da estrutura organizacional, ao invés de estar integrado, sem intermediários, com a alta direção, de modo a estar em posição de autoridade e com jurisdição adequada para atuar como legislador e árbitro interno nas matérias que dizem respeito à gestão da integridade desses ativos no atual contexto operacional a que estão submetidos., relegados à uma condição secundária (considerado em um nível organizacional inadequado) ou mesmo, em alguns casos extremos, simplesmente omitido (não considerado) da estrutura organizacional, ao invés de estar integrado, sem intermediários, com alta direção, de modo a estar em posição de autoridade e com adequada jurisdição para atuar como facilitador e árbitro para os assuntos que dizem respeito ao gerenciamento da integridade desses ativos no contexto operacional atual a que estão submetidos.


Esta contradição, pelos riscos que oferece ao negócio, parece constituir um paradoxo organizacional que necessita ser corrigido.


OBJETIVOS DA CUSTÓDIA DE ATIVOS FÍSICOS


A custódia (tutela) de ativos físicos envolve satisfazer e sustentar as expectativas de três diferentes intervenientes(partes interessadas ou envolvidas):

  • Proprietários de Ativos: Estes ficam satisfeitos se os ativos físicos retornam sobre o investimento efetuado e se são rentáveis ao longo do tempo de serviço

  • Usuários de ativos (geralmente os seus operadores): Estes ficam satisfeitos se os ativos físicos continuarem a fazer o que desejam, dentro dos padrões de desempenho que eles – os usuários – consideram satisfatório (incluindo a noção de que o risco de morte ou lesão causada em decorrência de falhas deve ser reduzido a níveis aceitáveis)

  • Sociedadecomo um todo: Esta fica satisfeita se os ativosfísicos não falharemde tal forma que possam representar ameaças à integridade física e/ou ao meio ambiente (afetando populações vizinhasou distantes)

Como se pode inferir a partir das expectativas acima listadas, a importância dos ativos físicos é estratégica para a cadeia de valor do negócio (sistemas físicos de produção, ou seja, processos e/ou máquinas que agregam valor) na qual estarão inseridos ao longo da fase operacional do seu ciclo de vida.


GESTÃO DE ATIVOS FÍSICOS E GERENCIAMENTO DE MANUTENÇÃO


A norma brasileira ABNT NBR ISO-55000 define Gestão de Ativos como sendo “atividade coordenada de uma organização para obter valor a partir dos ativos”.


O Gerenciamento de Manutenção pode ser definido como sendo o conjunto de ações de planejamento, programação e controle das atividades e recursos necessários para manter a integridade funcional e o desempenho dos componentes dos sistemas físicos de produção e fornecimento de utilidades.


Os Departamentos de Manutenção geralmente realizam reparos, inspeções e monitoramentos de condição exigidos pelos ativos físicos. Entretanto, mais recentemente, a incorporação de algumas atribuições relacionadas com a confiabilidade operacional dos ativos físicos, expandiu o escopo e as atribuições dos DepartamentosdeManutenção para englobar funções relacionadas com a gestão de ativos físicos.


Com a consolidação desta expansão do escopo tradicionalmente atribuido à função manutenção, que acrescenta responsabilidades com relação a confiabilidade dos ativos físicos, a desconexão entre a função gestão de ativos físicos e a alta gerência corporativa, por sua vez, está sendo gradualmente evidenciada.


Em decorrência desta desconexão e da importância em se repensar qual a mais adequada inserção para a função gestão de ativos físicos na estrutura organizacional do negócio, algumas questões surgem:


A atual prática organizacional, ou seja, os departamentos de manutenção agregando a função gestão de ativos físicos atende às necessidades estratégicas e táticas da empresa de modo coerente?


Quais as limitações da prática organizacional atual?


Quais as possíveis soluções para um adequado encaminhamento do assunto organizacional?


A gestão de ativos físicos deveria estar em par de igualdade com a gestão de outros ativos estratégicos para o negócio?


Os parágrafos a seguir apresentam alguns aspectos da mentalidade corporativa vigente com relação à gestão de ativos físicos, buscando desenvolver uma análise crítica que possibilite melhor compreensão da questão em foco, a fim de possibilitar uma solução adequada para problema identificado na estrutura organizacional.


CUSTÓDIA DE ATIVOS FINANCEIROS: UMA ANALOGIA


Em 1494, um frade florentino chamado Luca Bartolomeo de Pacioli inventou o sistema de contabilidade de partidas dobradas (partidas duplas), que se consolidou como a base do processo de custódiafinanceira.Até hoje,maisde 520anos depois, os analistas financeiros e contabilistas usam as idéias de Pacioli como base para a gestão de ativos financeiros em nome das pessoas que possuem, ganham e gastam o dinheiro.


No mundo financeiro, custódia responsável significa garantir que todas as transações financeiras sejam contabilizadas, registradas nos balanços e auditadas até o último centavo no final de cada período fiscal.


Procedimentos, normas, regulamentos e documentações específicas necessárias para realizar este processo de gestão tornaram-se padronizadas e parte integrante das melhores práticas que regem as finanças corporativas, mesmo que seja intensivo em exigências de alocação de recursos e caro.


CUSTÓDIA DE ATIVOS FÍSICOS


A compreensão do alcance e responsabilidades da disciplina denominada gestão de ativos físicos, que por sua vez é muito recente e com menos de 50 anos de experiência, se desenvolve em meio a enorme transformação tecnológica em curso e que tem como uma das suas resultantes uma geração de ativos físicos cada vez mais complexos, com exigências de desempenhos operacionais cada vez mais altas, utilizados em sistemas de produção com intenso nível de automação, com produções que exigem desempenhos cada vez mais desafiadores (quantidade, qualidade, segurança, meio ambiente, custos etc), inseridos como parte de cadeias produtivas just-in-time, bem como submetidos à requisitos e legislações regulatórias cada vez mais rigorosas.


Apesar deste cenário extremamente complexo, a disciplina denominada gestão de ativos físicos, com atribuições completamente diversas das atribuidas à função manutenção, ainda não está devidamente estudada e compreendida quanto a sua importância estratégica e real dimensão como facilitadora e responsável dos assuntos relacionados com a confiabilidade da cadeia de valor dos processos produtivos.


Em consequência, as organizações estãoatrasadas nesta área do gerenciamento dos riscos estratégicos, omitindo ou desconsiderando a inserção a gestão de ativos físicos como parte da alta gerencia das empresas industriais.


Usando a custódia financeira como analogia, é possível dizer que a “moeda” para a custódia de ativos físicos é o modo de falha/causa.


No entanto, para se garantir uma custódia responsável dos ativos físicos, considerar apenas os modos falhas/causas não é suficiente. É preciso ir além.


Emresumo, os responsáveis pela custódia dos ativos físicos precisam detalhar e tratar ordenamenteoutros aspectosrelacionadosao gerenciamento dos modos de falhas/causas, como por exemplo:


  • descrever com precisão os efeitos de cada modo de falha/causa em seu contexto operacional

  • avaliar a gravidade da consequência de cada modo de falha/causa

  • identificar e selecionar estratégias de gerenciamento de falhas para mitigar as consequências identificadas, que atendam aos critérios técnicos exigidos para a sua aplicabilidade e que tenham efetividade de custo

  • garantir que estratégias corretas sejam executadas da maneira certa, na hora certa e pelas pessoas certas

  • definir e implementar indicadores de performance (KPIs e scorecards) adequados para monitoramento da confiabilidade do ativo físico em questão

  • auditar periodicamente as estratégias de confiabilidade em vigor, usando recursos internos e/ ou de terceiros independentes

Avaliando os tópicos acima, os quais constituem responsabilidades atribuídas à organização de gestão de ativos físicos, torna-se claro que não é adequado simplesmente transferir ou adicionar tão complexo e amplo escopo de trabalho aos Departamentos de Manutenção. Esses departamentos normalmente estão sobrecarregados com o seu escopo de trabalho intrínseco, o qual é também complexo e amplo, mas de outra natureza e com foco no suporte direto às operações industriais visando manter a planta em funcionamento.


Note-se que este documento se limita a colocar em debate a conveniência de uma correta inserção da função gestão de ativos físicos no organograma das corporações. Em decorrência, não discute ou coloca em dúvida a capacidade técnica e gerencial dos engenheiros e técnicos de manutenção, que acumulam atribuições relacionadas com a gestão de ativos físicos.


O escopo principal dos Departamentos de Manutenção geralmente abrange, entre uma infinidade de atividades, as seguintes:

  • executar as intervenções de reparo

  • executar as estratégias pró-ativas (ações preditivas e/ou preventivas) ao seu cargo

  • solucionar falhas inesperadas e executar o reparo

  • desenvolver/atualizar os procedimentos para execução das ações de manutenção

  • planejar e priorizar as ordens de serviço de reparo

  • planejar a disponibilidade de recursos humanos

  • avaliação de risco de execução das intervenções de manutenção

  • programar a execução das ordens de serviço de acordo com as prioridades das operações e programas de disponibilidade de sistemas para a execução de tarefas de manutenção

  • encerrar as ordens de serviço, garantindo informações de qualidade apropriada para uso nos indicadores de desempenho de manutenção e de confiabilidade

  • garantir a qualidade dos serviços executados, prevenindo retrabalhos

  • interagir com a cadeia de suprimentos

  • colaborar na definição dos níveis de estoques de sobressalentes

  • identificar os sobressalentes críticos

  • elaborar os procedimentos para gerenciamento dos estoques de sobressalente

  • participar ativamente dos estudos (análises) de confiabilidade

  • participar de análises de causa raiz de falhas, especialmente as não previamente identificadas e as com alta consequência

  • participar no planejamento, programação e gerenciamento de paradas programadas

  • participar no gerenciamento e no controle da qualidade dos serviços terceirizados

  • coordenar as necessidades de treinamento continuo dos recursos humanos disponíveis

  • etc

Realmente, como se pode inferir, o escopo dos departamentos de manutenção é complexo, amplo, com muitas interfaces, que combinado com a natureza e complexidade dos processos produtivos torna-se um desafio de grande porte que irá ocupar intensamente a gerencia e os integrantes destes departamentos.


Ou seja, trata-se de um escopo altamenteespecializado e extenso, que consome muito tempo e exige especialização dos engenheiros e técnicos envolvidos com o seu gerenciamento e a sua execução.


No contexto da analogia com a gestão de ativos financeiros,compareo que acontece quando as coisas dão errado nos mundos da gestão financeira e da gestão de ativos físicos, as consequências são desproprocionais, a saber:


As piores consequências da custódia irresponsável de ativos financeiros são que uma empresa pode falir e seus guardiões processados e eventuamente presos.


No entanto, as consequências da custódia incorreta ou irresponsável de ativos físicos são ainda mais graves, pois uma ou mais pessoas podem ser feridas ou mesmo perecer, bem como o meio ambiente pode ser severamente afetado.


Em decorrência, o escopo e as responsabilidades adicionais atribuidas aos departamentos de manutenção, combinadas com suas limitações organizacionais e estruturais para o exercício adequado dessa custódia, oferece um potencial risco corporativo que precisa ser mensurado, pois não leva em conta as características estratégicas e as particularidades desta nova disciplina.


De fato, os riscos ao negócio representados pela inadequação da estrutura organizacional são crescentes com a complexidade dos ativos físicos de última geração e dos contextos operacionais em que atuam, incluindo as exigências impostas por órgãos reguladores (em vários níveis de governo). Tais fatores implicam em uma atenção corporativa cada vez maior para com a efetividade das políticas/estratégias de gestão de ativos físicos em vigor.


Em última análise, há uma pressão crescente, por parte dos intervenientes (proprietários, usuários e sociedade), para que a alta administração demonstre que está envolvida diretamente nas medidas prescritas e em prática na organização, a fim de mitigar as consequencias das falhas dos ativos físicos a níveis aceitaveis, de modo sensato e defensável.


O PARADOXOORGANIZACIONAL


Figura 1 – Organograma geral típico


O paradoxo organizacional torna-se evidente à medida que as empresas identificam e reconhecem a necessidade de reconsiderar algumas questões organizacionais, tais como:

  • os departamentos de manutenção são responsáveis por funções além de seu escopo e especialidade funcional

  • a gestão de ativos físicos é uma disciplina nova, com complexidade própria, bem como tão estratégica para o negócio quanto as já reconhecidas (finanças, recursos humanos, etc)

  • a urgência em promover ao nível da alta administração (nível de chefia) esta nova disciplina estratégica (que conta com menos de 25 anos de existência)


GESTÃO DE ATIVOS FÍSICOS: MUDANÇA DE PARADIGMA ORGANIZACIONAL


A gestão de falhas/causas de ativos físicos em seu respectivo contexto operacional, abrange mensurar e mitigar a gravidade de suas consequências em relação a:

  • Saúde ocupacional

  • Segurança (pessoas feridas e fatalidades)

  • Integridade ambiental (desastres ambientais)

  • Perdas de Produção (quantidade, custos, tempo de inatividade, etc)

  • Qualidade (produtos e/ou serviços)

  • Lucratividade

  • etc.

A natureza estratégica desta disciplina emergente, devido ao seu campo de atuação altamente especializado e amplo, exige independência de ação para facilitar e auditar utilização das melhores práticas de gerenciamento de falhas dos ativos físicos, demandando uma mudança dramática do paradigma organizacional atual, para que se promova e incorpore esta nova disciplina à alta gerência (chefia corporativa), a fim de assumir efetivamente o seu relevante papel e responsabilidades corporativas.


Por conta deste paradoxo organizacional, as empresas em geral ainda não estão prontas para tornar efetivos os esforços corporativos para implementar efetivamente uma nova cultura de gestão de ativos físicos, conforme recomendado por padrões internacionais como ISO 55001, PAS-55 e ISO 31000.


A norma PAS-55, por exemplo, define a gestão de ativos da seguinte forma: “atividades e práticas sistemáticas e coordenadas por meio das quais uma organização gerencia de forma otimizada e sustentável seus ativos e sistemas de ativos, seu desempenho associado, riscos e gastos ao longo de seus ciclos de vida com o objetivo de alcançar seu plano organizacional estratégico."


Portanto, em relação à gestão de ativos físicos, existe um elo perdido: a própria organização necessária para suporte à função gestão de ativos físicos!


Assim, torna-se cristalina a prioridade da alta gerência das empresas em avaliar a importância estratégica desta nova disciplina para o seu negócio, de modo a orientar um possível ajuste ao organograma corporativo, bem como defininir as diretrizes para as suas atribuições e perfil dos recursos humanos necessários.


Em síntese, é provável que em empresas de médio e grande porte, onde as falhas podem envolver significativo impacto ao negócio, a recomendação estratégica deverá ser:


Criar uma organização, em nível de alta gerência (chefia corporativa) para assumir o gerenciamento de ativos físicos, pois este é o paradoxo organizacional a ser resolvido!


Adicionalmente, os Departamentos de Manutenção também precisam começar a rever o atual paradigma organizacional utilizado para a gestão da confiabilidade, a fim de propor à alta direção um debate aberto sobre a injustificada, desnecessária e até perigosa "dose extra" de responsabilidades para os departamentos de manutenção, que pode, no final das contas, representar um risco potencial para o próprio negócio.


É hora de remover esse peso dos ombros dos Departamentos de Manutenção, permitindo maior foco e qualidade na execução de suas não menos importantes atividades e contribuições para a confiabilidade operacional dos ativos físicos.


O conceito do redesenho organizacional necessário, bem como a justificativa para sua adoção, serão discutidos detalhadamente em outro artigo à parte.


Estabelecer um novo paradigma organizacional para a gestão de ativos físicos é um edifício ainda em construção. Seus comentários e sugestões serão bem-vindos!


Obrigado


Artigo publicado em 03/05/2022

101 views0 comments