top of page
Search
  • Kleber Siqueira

Gestão de Ativos Industriais: Repensando a Estrutura Organizacional

Updated: Nov 4, 2023



To view the English version, please CLICK HERE

 

Uma questão intrigante no mundo empresarial diz respeito à forma como as organizações lidam com seus ativos industriais, como máquinas, equipamentos e sistemas que desempenham um papel fundamental em suas operações.


Surpreendentemente, muitas empresas relegam a responsabilidade de definir e auditar estratégias e táticas relacionadas à gestão de seus ativos industriais a departamentos de manutenção, muitas vezes localizados em camadas hierárquicas intermediárias, sem representação no alto escalão da gestão corporativa.


Para entender a importância dessa questão, precisamos esclarecer o que são ativos industriais. Esses ativos são os sistemas físicos dedicados a uma parte específica da cadeia de valor do negócio da empresa. Isso inclui todos os aspectos, desde insumos e produtos finais até controles operacionais (DCS, SCADA, IACS, IHM), proteções, integridade estrutural, tecnologias de gêmeos digitais e sistemas de informação de gerenciamento (CMMS e APM).


A ISO-55000 fornece uma definição amplamente aceita de gerenciamento de ativos como "as atividades coordenadas de uma organização para obter valor de seus ativos".


Por analogia, não faz sentido relegar a gestão de ativos industriais, que são elementos essenciais na cadeia de valor do negócio e desempenham um papel estratégico crucial em seu sucesso, a uma condição secundária ou, em alguns casos, simplesmente ignorá-los na estrutura organizacional.


Em vez disso, a organização responsável por gerenciar esses ativos deve ser integrada, sem intermediários, à alta administração, a fim de cumprir eficazmente o papel de facilitador interdisciplinar na gestão da confiabilidade operacional, assegurando adequada atenção às necessidades que envolvam ações de investimento de capital ou de investimento operacional, para atender os desempenhos exigidos pela organização.


A organização com a responsabilidade de realizar a gestão dos ativos industriais nas diversas fases dos respectivos ciclos de vida, devem assumir o papel de autoridade técnica com jurisdição apropriada para atuar como legislador interno e árbitro em questões relacionadas à gestão da confiabilidade operacional e à integridade mecânica desses ativos em seu contexto operacional.


Essa lacuna, contraditória em si mesmo, podem representar riscos corporativos possivelmente não identificados pela liderança corporativa por ausência de um sistema de gestão de ativos industriais, criando um paradoxo organizacional que precisa ser avaliado e contextualizado com base no risco corporativo potencial de cada empresa.


Objetivos da Custódia de Ativos Industriais


A custódia de ativos industriais envolve atender e sustentar as expectativas de três principais partes interessadas:

  1. Proprietários de Ativos: Eles estão satisfeitos se os ativos físicos gerarem um retorno sobre o investimento e forem lucrativos ao longo de sua vida útil.

  2. Usuários de Ativos (geralmente operadores): Eles estão satisfeitos se os ativos físicos continuarem a funcionar conforme o desejado, dentro dos padrões de desempenho que consideram satisfatórios. Isso inclui a noção de que o risco de morte ou lesões resultantes de falhas deve ser reduzido a níveis aceitáveis.

  3. A sociedade como um todo: Ela está satisfeita se os ativos industriais não falharem de maneira que possam representar ameaças à integridade física das pessoas e/ou ao meio ambiente, afetando populações próximas ou distantes.


Como pode ser inferido a partir das expectativas listadas acima, a importância dos ativos industriais (sistemas de produção física, ou seja, processos e/ou máquinas que agregam valor) é estratégica para a cadeia de valor do negócio na qual estão inseridos ao longo da fase operacional de seu ciclo de vida.


Gerenciamento de Ativos Industriais e Gerenciamento de Manutenção


O gerenciamento de ativos pode ser definido como o conjunto de ações de planejamento, programação e controle necessárias para manter a integridade, o desempenho funcional e o risco dos sistemas industriais em níveis aceitáveis, a fim de atender às necessidades das diferentes partes interessadas.


As organizações de manutenção geralmente realizam reparos, inspeções e monitoramento de condições necessários para os ativos industriais. No entanto, mais recentemente, a incorporação de algumas responsabilidades relacionadas à confiabilidade operacional dos ativos industriais ampliou seu escopo e responsabilidades para abranger funções relacionadas à nova disciplina de gerenciamento de ativos industriais de maneira mais ampla e de acordo com critérios para atender aos objetivos estratégicos das empresas.


Com a consolidação dessa expansão do escopo tradicionalmente atribuído às organizações de manutenção, acrescentando responsabilidades relacionadas à confiabilidade dos ativos industriais, fica evidente a desconexão funcional da alta administração corporativa.


Como resultado, há uma crescente necessidade de reavaliar a inserção adequada da função de gerenciamento de ativos industriais na estrutura organizacional da empresa. Isso levanta várias questões:

  • A prática organizacional de atribuir ao departamento de manutenção funções de gerenciamento de ativos industriais atende consistentemente às necessidades estratégicas e táticas da empresa?

  • Quais são as limitações dessa prática organizacional atual?

  • Quais são as soluções possíveis para a organização ser adequada para atender as demandas de um sistema de gestão de ativos industriais?

  • A gestão de ativos físicos industriais deve ser equiparada à gestão de outros ativos estratégicos para o negócio?

As seções seguintes deste artigo apresentam alguns aspectos da mentalidade corporativa predominante em relação ao gerenciamento de ativos industriais, com o objetivo de fornecer uma análise crítica para melhor compreender o foco dessa questão e propor uma solução adequada para a estrutura organizacional.


Custódia de Ativos Financeiros: Uma Analogia


Em 1494, um frade italiano chamado Luca Bartolomeo de Pacioli inventou o sistema de contabilidade de partidas dobradas, que se tornou a base do gerenciamento de ativos financeiros. Mais de 525 anos depois, analistas financeiros e contadores seguem rigorosamente regras e procedimentos que regem o gerenciamento de ativos financeiros em todo o mundo.


A liderança corporativa reconhece a necessidade de investir em melhores práticas contábeis e financeiras, auditorias internas e externas, sistemas de informação que atuem nas esferas operacional, tática e estratégica da gestão dos ativos financeiros da empresa.


A gestão de ativos financeiros tem longa tradição e experiencia, o que permite aos responsáveis pela custódia desses ativos uma visão consolidada dos procedimentos e responsabilidades que devem assegurar, como por exemplo:

  • Garantir que as metas financeiras estabelecidas e aprovadas pela liderança corporativa sejam executadas corretamente, no momento certo e pelas pessoas certas

  • Garantir a acessibilidade e a precisão das informações financeiras geradas pelos diferentes processos que a organização utiliza para suporte às suas metas estratégicas

  • Definir e implementar indicadores de desempenho financeiros adequados (KPIs e scorecards) para monitoramento do desempenho financeiro nas diversas instâncias

  • Realizar auditorias financeiras periódicas, internas ou externas independentes

  • Atuar como gestor dos sistemas de informação diretamente relacionados aos processos financeiros e contábeis

  • Assegurar a disponibilidade das competências requeridas para o funcionamento do sistema de gestão dos ativos financeiros no âmbito operacional, tático e estratégico.

No contexto da analogia com a gestão de ativos financeiros, vamos comparar o que acontece quando as coisas dão errado no mundo da gestão de ativos financeiros versus o mundo da gestão de ativos industriais.


Analogamente, no ambiente da gestão de ativos físicos, os responsáveis pela custódia desses ativos têm igualmente uma série de responsabilidades críticas:

  • Garantir a confiabilidade operacional e precisão das informações sobre o desempenho funcional esperado

  • Garantir que as estratégias definidas sejam executadas corretamente, no momento certo e pelas pessoas certas

  • Definir e implementar indicadores de desempenho adequados e específicos (KPIs e scorecards) para monitoramento da confiabilidade

  • Realizar auditorias periódicas das estratégias de confiabilidade existentes, usando recursos internos ou terceirizados independentes

  • Atuar como gestor dos sistemas de informação diretamente relacionados à disciplina (CMMS, APM)

Em geral, as consequências são desproporcionais:

  • As piores consequências da custódia irresponsável de ativos financeiros são que uma empresa pode falir, e seus custodiantes podem ser processados e, eventualmente, presos.

  • No entanto, as consequências de uma custódia incorreta ou irresponsável dos ativos industriais são ainda mais graves, pois uma ou mais pessoas podem ser feridas ou mortas, e o meio ambiente pode ser severamente afetado.

Como pode ser concluído a partir da comparação acima, o escopo adicional e as responsabilidades atribuídas inadequadamente à organização de manutenção, combinadas com as limitações organizacionais e estruturais para suporte adequado dessa custódia, oferecem um risco corporativo potencial que precisa ser medido, uma vez que não leva em consideração as características estratégicas e particularidades dessa nova disciplina.


Pode-se assim inferir, os riscos corporativos decorrentes da inadequação dessa estrutura organizacional estão aumentando com a complexidade dos ativos industriais de última geração e os contextos operacionais em que operam, incluindo os requisitos impostos pelas autoridades reguladoras (em vários níveis de governo).


Esses fatores exigem uma atenção crescente das empresas à eficácia das políticas de gerenciamento de falhas dos ativos industriais existentes.


Avaliando os tópicos acima, que em geral se desdobram em responsabilidades atribuídas à organização de manutenção (tradicionalmente responsável pelo "gerenciamento ou gestão" de ativos industriais), fica claro que não ser apropriado atribuir esse escopo adicional tão complexo e amplo à manutenção.


A organização de manutenção geralmente está sobrecarregada com seu escopo principal, que também é igualmente complexo, multidisciplinar, envolve competências especificas, processos e sistemas de informação próprios. Esta organização tem por finalidade primária realizar os todas as fases dos processos (próprios e interfaces) que irão garantir que os reparos requeridos pelas falhas inerentes aos sistemas de ativos físicos, cuja complexidade funcional (automação e alto desempenho) e operacional (manufatura JIT e processos contínuos) é progressiva. Trata-se, per si, de uma alta responsabilidade, atribuída a uma organização do nível organizacional operacional.


O Escopo Primário das Organizações de Manutenção


Para ampliar o entendimento da natureza e da complexidade da atividade de manutenção, revisemos o escopo primário das organizações de manutenção.


Geralmente o escopo de uma organização de manutenção engloba uma ampla gama de de atividades, normalmente com reflexo direto no downtime e no uptime, dentre as quais:

  • Execução de intervenções de reparo

  • Execução de estratégias proativas atribuídas à organização de manutenção

  • Solução de falhas inesperadas e realização de reparos

  • Desenvolvimento/atualização de procedimentos para executar ações de manutenção

  • Planejamento e priorização de ordens de serviço de reparo

  • Planejamento de disponibilidade de recursos humanos

  • Avaliação do risco de execução de intervenções de manutenção

  • Agendamento da execução de ordens de serviço de acordo com as prioridades operacionais e programas de disponibilidade de sistema para tarefas de manutenção

  • Conclusão de ordens de serviço, garantindo informações de qualidade adequada para uso em indicadores de desempenho de manutenção e confiabilidade

  • Garantia da qualidade dos serviços prestados, prevenindo retrabalho

  • Interação com a cadeia de suprimentos

  • Colaboração na definição dos níveis de estoque de peças sobressalentes

  • Identificação de peças sobressalentes críticas

  • Desenvolvimento de procedimentos para gestão de peças sobressalentes

  • Participação ativa em análises de confiabilidade

  • Participação em análises de causas raízes de falhas, especialmente aquelas não identificadas anteriormente e aquelas com altas consequências

  • Participação no planejamento, agendamento e gerenciamento de paradas programadas

  • Participação na gestão e controle da qualidade de serviços terceirizados

  • Coordenação das necessidades contínuas de treinamento para recursos humanos disponíveis

  • Definição, implementação d acompanhamento de KPIs e indicadores de desempenho da atividade de manutenção, tradicionalmente aceitos como melhores práticas (por exemplo, como definido pelo SMRP)

Como pode ser inferido do acima exposto, o escopo das organizações de manutenção é específico, complexo, amplo e inclui muitas interfaces. Tal perfil funcional, combinado com a natureza e complexidade das maquinarias e dos processos de produção, representa um desafio significativo e exigente para os membros envolvidos, incluindo gerentes, engenheiros e técnicos.


Observe que esse artigo se propõe a discutir a conveniência da criação e integração da função de gerenciamento de ativos industriais na estrutura organização, de modo independente da organização de manutenção, ligada diretamente ao nível de liderança corporativa, com processos, responsabilidades e competências especificas.


Ou seja, não questiona a capacidade técnica e gerencial de engenheiros e técnicos de manutenção, mas , sim, o modelo organizacional que melhor atenda as expectativas das empresas quanto ao sistema de gestão de ativos industriais.


Em síntese, o presente artigo tem por objetivo estimular uma reflexão mais aprofundada sobre a necessidade de se reconhecer, desenhar e incorporar uma nova e importante disciplina ao nível da liderança corporativa das empresas (conhecido também como C-Level).


O Paradoxo Organizacional


O paradoxo organizacional se torna evidente à medida que as empresas identificam e reconhecem a necessidade de avaliar e considerar algumas questões fundamentais, como:

  • Os riscos decorrentes da sobrecarga e atribuição de funções além de seu escopo e expertise funcional às organizações de manutenção.

  • A lacuna na gestão de risco corporativo resultante da ausência de uma organização com responsabilidades específicas para o gerenciamento de ativos industriais, com autoridade semelhante à atribuída à gestão de outros ativos reconhecidos (finanças, recursos humanos, tecnologia da informação, etc.).

A figura 1, a seguir, ilustra como os assuntos ligados à confiabilidade, mesmo sendo de natureza iminentemente estratégica, são gerenciados por organizações localizadas na média camada da gerencia intermediária ou mesmo ainda em camadas mais táticas ou operacionais do organograma.


Tais organizações estão, em geral, subordinadas à organizações cujo escopo conflita com a natureza e objetivos de uma área de confiabilidade e gestão de ativos.

Figura 1 – Organograma ilustrativo


O paradoxo organizacional fica evidente à medida que as empresas identificam a necessidade de avaliar questões fundamentais, tais como:

  • Os riscos decorrentes de sobrecarregar as organizações de manutenção com funções além de seu escopo e especialização.

  • A lacuna na gestão de riscos do negócio devido à falta de uma organização específica para gerenciar os ativos industriais, com autoridade similar à dada a outros ativos reconhecidos, como finanças, recursos humanos e tecnologia da informação.


GESTÃO DE ATIVOS INDUSTRIAIS: MUDANÇA DE PARADIGMA ORGANIZACIONAL


A gestão de falhas/causas de ativos industriais em seu respectivo contexto operacional, abrange mensurar e mitigar a gravidade de suas consequências em relação a:

  • Segurança (pessoas feridas e fatalidades)

  • Integridade ambiental (desastres ambientais)

  • Perdas de Produção (quantidade, custos, tempo de inatividade, etc)

  • Qualidade (do produto final e/ou do serviço)

  • Obsolescência tecnológica (perda de competitividade)

O paradoxo organizacional fica evidente à medida que as empresas identificam a necessidade de avaliar questões fundamentais, tais como:

  • Os riscos decorrentes de sobrecarregar as organizações de manutenção com funções além de seu escopo e especialização.

  • A lacuna na gestão de riscos do negócio devido à falta de uma organização específica para gerenciar os ativos industriais, com autoridade similar à dada a outros ativos reconhecidos, como finanças, recursos humanos e tecnologia da informação.

A gestão de ativos industriais, devido à sua natureza estratégica, exige independência para facilitar e auditar o uso das melhores práticas no gerenciamento de falhas em ativos físicos. Essa independência requer uma mudança significativa no paradigma organizacional, incorporando efetivamente essa disciplina na alta gerência (chefia corporativa) para assumir seu papel relevante e responsabilidades corporativas.

No entanto, muitas empresas ainda não estão prontas para implementar uma nova cultura de gestão de ativos industriais, conforme recomendado por padrões internacionais como ISO-55001. Em decorrência há uma lacuna nas organizações relacionada com essa nova disciplina - gestão de ativos físicos ou ativos industriais.

A prioridade da alta gerência, em função do seu porte e complexidade dos seus processos, deve avaliar a importância estratégica dessa disciplina, considerar ajustes na estrutura organizacional, definir diretrizes para suas atribuições e os recursos necessários.


Em resumo, em empresas de médio e grande porte, onde as falhas podem ter um impacto significativo no negócio, a recomendação estratégica é criar uma organização de alto nível para gerenciar os ativos industriais ao longo do ciclo de vida.

Além disso, as organizações de manutenção devem reavaliar seu papel nesse novo panorama organizacional e propor à alta direção uma discussão aberta sobre a natureza das suas responsabilidades, definições de competências e de funções, reduzindo o risco organizacional potencial que atualmente podem impactar o negócio.

Em minha opinião, as capacidades organizacionais, os riscos corporativos e a necessidade de assegurar a necessária competitividade ao negócio exigem uma redefinição dos papeis organizacionais atualmente atribuídos aos setores de manutenção, bem como um adequado entendimento das atribuições de braço estratégico.


Tal redefinição visa assegurar a confiabilidade operacional dos ativos industriais que fazem parte da cadeia de valor dos processos produtivos exigidos para suporte ao planejamento estratégico.


Como se pode facilmente verificar, pela simples análise da estrutura organizacional de cada empresa, o remodelamento funcional e organizacional que se faz necessário ainda é um projeto em fase de conscientização e reflexão por parte das lideranças corporativas.

Seus comentários e sugestões são muito bem-vindos!


Obrigado












 

Nota: Em breve, publicarei um vídeo comentando esse artigo, bem como apresentarei a sua parte 2, qual seja, um esboço conceitual da nova organização, cujo papel central será atender o plano estratégico no que diz respeito à gestão de ativos físicos (ou ativos industriais) e com voz no nível de liderança corporativa.

 

260 views0 comments

Yorumlar


bottom of page